Teil 2: Apparate der Entlastung

I. Wie in Institutionen Schuld verschoben wird

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Die Eltern einer Schulklasse hatten sich in einer Chatgruppe hochgeschaukelt. Die schriftliche Lernüberprüfung in einem Kernfach, so der Vorwurf, sei unfair gewesen und gegen die Kinder konzipiert. Eine Welle der Empörung, weitergeleitet, kommentiert, geliked. Irgendwann landete eine Beschwerde bei der zuständigen Aufsichtsbehörde.

Der Lehrer wurde vorgeladen. Begründung: Diese Schulaufgabe müsse untersucht werden. Worauf sich der Lehrer darauf vorbereitete, mögliche Kritik daran zu entkräften, Kontext zu geben, Umstände aufzuklären.

Was dann geschah, ist aufschlussreich, weil es ebenso gewöhnlich ist wie der in Teil 1 besprochene Fall – abgesehen vom persönlichen Stress des Lehrers, der überrollt wurde.

In dem Gespräch im Amt – in Anwesenheit mehrerer Vertreter der Schulaufsicht und eines Kollegen der Personalvertretung – wurde die inkriminierte Klassenarbeit nicht geprüft. Sie war zu keinem Zeitpunkt Thema des Gesprächs. Niemand fragte nach den Aufgaben, nach dem Unterrichtsbezug, nach dem Anforderungsniveau, nach dem Bewertungsmaßstab. Auch nicht nach Vorgeschichte, Diskussionen in der Schule.

Stattdessen ging es um die Empörung der Eltern. Darum, dass diese beruhigt werden müssten. Die Vertreter der Aufsicht wollten, dass der Lehrer sich rechtfertige und, vor allem, Konsequenzen ziehen solle – nicht wegen konkreter Fehler, sondern wegen der Stimmungslage. Man bot ihm die Versetzung an eine andere Schule an.

Unversehens sah sich der Lehrer im Zentrum einer tribunalartigen Runde, auf der Anklagebank. Das Urteil stand fest.

Der Personalrat war sprachlos und blieb es; der Lehrer sagte kaum etwas; die andere Seite sehr viel. Unter anderem merkwürdigerweise, dass er „auch als angestellter Lehrer“ allen Pflichten unterliege, ihnen aber „offenbar“ nicht gerecht geworden sei. Sogar, dass er als nicht beamteter Kollege in seinen Rechten nicht gleichgestellt und anders behandelt werden müsse. (Letzteres habe er, warf ein Vorgesetzter ein, übrigens selbst zu verantworten, da er sich zu diesem Angestelltenverhältnis „entschieden“ habe. (Implizit: Wärest du beamtet, gingen wir anders vor. – Insgesamt eine völlig deplatzierte Abschweifung.)

„Denken Sie doch einmal nach!“, forderte man den Lehrer auf, nach dem Angebot der Versetzung. Worauf der Lehrer nur entgegnete: „Das tue ich die ganze Zeit!“

Unmittelbar nach der Entlassung teilte der Lehrer dem ihm zur Seite gestellten, noch perplexeren Personalvertreter seinen Entschluss, zu kündigen, mit. Was diesen noch fassungsloser machte und worauf er den Lehrer beinahe flehentlich aufforderte, doch noch einmal nachzudenken. Schon wieder!

Und außerdem, schob der Kollege nach: Es hätten sich doch viele Eltern beschwert! (Implizit: Könnte an ihren Vorwürfen nicht etwas dran sein)? Des Lehrers spontane Reaktion: „Auch Millionen Fliegen können sich irren.“

Den nächsten Tag setzte der Lehrer seinen Entschluss um, ging zu einem Anwalt, ließ sich beraten und kündigte schließlich vorschriftsgemäß. Die Kosten hatte er selbst zu tragen.

Um sofort den Dienst quittieren und trotzdem noch Übergangsleistungen beziehen zu können, musste er sich pro-forma in monatelange psychiatrische Therapie begeben. Der Arzt zeigte sich verständnisvoll, und verschrieb ihm psychotrope Substanzen. Sicher ist sicher. So wollten es die Regeln.¹

II. Der Gegenstandsrutsch

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Was hier geschah, nenne ich Gegenstandsrutsch – analog werden in der Literatur unter verschiedenen anderen Namen ähnliche Verschiebungen diskutiert: derailment / Entgleisung (Diskursanalyse); topic drift / Themenwechsel (Kommunikationswissenschaft); issue substitution / Problemersetzung (Argumentationstheorie) oder moving the goalposts / Torpfostenverschiebung (informelle Logik); oder einfach Problemverschiebung (Organisationssoziologie).

Von: War die Prüfung angemessen? im Vorladungsschreiben rutschte man im Tribunal ansatzlos zu: Die Eltern sind empört! (Stimmung). Von einer – theoretisch um Fairness bemühten – Sachprüfung also hin zu Gefühlen, und zwar denen anderer, gleichsam der Kundschaft der Aufsichtsbehörde. Mit der wollte man es sich nicht verscherzen.

Das hatte System. Mit dem zunächst vorgeschobenen, dann komplett ignorierten Gegenstand verschwand die geforderte Orientierung an Maßstäben – Kriterien und Ausgewogenheit waren nicht mehr nötig. Sondern nur noch ein Schuldiger, den man aus dem Blickfeld nehmen würde. Hätte man den Verursacher der Aufregung am Wickel und bekäme man diesen von der Bühne, so der Kalkül, beruhigten sich die Gemüter und alles könnte wieder seinen gewohnten Gang nehmen.

Richtig kalkuliert: Der Lehrer tat im Ergebnis der Gegenseite diesen Gefallen. Er bestand nicht auf einem fairen Verfahren – was er hätte können. Die Regeln des Apparats selbst hätten es erlaubt, ja, genau genommen sogar gefordert.

Im folgenden Exkurs wird die juristische Perspektive etwas ausgeleuchtet. Muss man für mein Thema Mediokrität nicht unbedingt lesen, scheint mir aber instruktiv.

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Exkurs: Was das Recht vorsieht – und was ignoriert wurde

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Das Folgende ist ermüdend, wie Bürokratie das im Allgemeinen und vor allem im Besonderen an sich hat, aber dennoch sollen entsprechende Regeln wenigstens hier umrissen werden, weil sie zeigen: Das Unrecht geschah nicht trotz, sondern durch Missachtung bestehender Verfahren.

1. Das Anhörungsrecht – formal gewährt, faktisch verweigert

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Das für diesen Fall einschlägige landesrechtliche Verwaltungsverfahrensrecht ist eindeutig: Anhörungspflicht, Amtsermittlung, Akteneinsicht.

Bevor ein Verwaltungsakt erlassen wird, der in Rechte eines Beteiligten eingreift, ist diesem Gelegenheit zu geben, sich zu den für die Entscheidung erheblichen Tatsachen zu äußern.

Eine Vorladung mit dem Vorwurf einer „unfairen Prüfung", verbunden mit der Erwägung einer Versetzung, ist zweifellos ein solcher belastender Verwaltungsakt. Das Anhörungsrecht bezieht sich dabei auf die erheblichen Tatsachen – also: die konkreten Aufgaben der Prüfung, deren Schwierigkeitsgrad, den Unterrichtsbezug, die Bewertungsmaßstäbe.

Genau das geschah nicht. Die Prüfung wurde nicht geprüft. Die Anhörung bezog sich stattdessen auf die Empörung der Eltern – also auf eine Stimmungslage, nicht auf Sachverhalte. Formal wurde angehört, faktisch nicht. Der Buchstabe des Gesetzes wurde erfüllt, sein Geist missachtet.

Der Lehrer hätte verlangen können:

• Schriftliche Konkretisierung der Vorwürfe: Welche Aufgaben werden beanstandet? Auf welche fachlichen Maßstäbe stützt sich die Kritik?
• Vorlage der Elternbeschwerden (Akteneinsicht)
• Eine sachverständige Prüfung der Klassenarbeit durch die Fachaufsicht oder ein schulinternes Prüfungsgremium
• Schriftliche Stellungnahme mit angemessener Frist

Nichts davon geschah. Stattdessen: ein Tribunal, das die Schuld voraussetzte und nur noch nach dem Grad der Einsicht fragte.

2. Die Pflicht zur Sachaufklärung – systematisch umgangen

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Die Behörde ermittelt den Sachverhalt von Amts wegen.

Die Aufsichtsbehörde hatte nicht nur das Recht, sondern die Pflicht, die Prüfung zu bewerten. Nicht die Stimmung zu managen, sondern die Sache zu klären. War die Aufgabenstellung angemessen? Entsprach sie den Lehrplanvorgaben? War die Bewertung nachvollziehbar?

Diese Fragen wurden nicht gestellt. Die Behörde delegierte de facto die Sachaufklärung an die Emotionen der Eltern. Deren Empörung wurde zum Ersatz für Evidenz.

Das ist kein Einzelfall-Versagen, sondern ein systemischer Fehler: Die Substitution von Sachprüfung durch Risikomanagement. Man ermittelte nicht, was geschehen war, sondern nur, wie man Eskalation verhindern könnte.

3. Das Recht auf Beistand – formal vorhanden, praktisch wirkungslos

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Das Personalvertretungsgesetz gibt dem Beschäftigten das Recht, in allen persönlichen Angelegenheiten den Personalrat hinzuzuziehen:

Der Personalrat hat das Recht und auf Verlangen des Beschäftigten die Pflicht, bei Gesprächen mit dem Dienstvorgesetzten anwesend zu sein.

Der Personalrat war anwesend. Aber er fungierte als Zuschauer, nicht als Beistand. Er widersprach nicht, als der Gegenstand gewechselt wurde. Er intervenierte nicht, als von Versetzung die Rede war. Er war perplex – und sprachlos.

Das wirft die Frage auf: Warum? Vermutlich, weil auch er den Mechanismus nicht erkannte. Oder weil er die Kosten eines Widerspruchs scheute. Der Personalrat muss schließlich weiterhin mit dem Schulamt zusammenarbeiten. Eine Konfrontation hätte diese Arbeitsbeziehung belastet.

So wurde aus dem institutionellen Schutz eine institutionelle Komplizenschaft – nicht aus Bosheit, sondern aus Überforderung und Anpassung.

4. Versetzung ohne Sachgrund – ermessensfehlerhaft

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Das Lehrerdienstrecht in Verbindung mit TV-L (Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst der Länder) verlangt für Versetzungen eine dienstliche Begründung. Eine Elternbeschwerde allein ist kein hinreichender Grund.

Das Schulamt bot dem Lehrer eine Versetzung an – als „Lösung". Aber eine Versetzung ist keine Lösung, sondern eine Maßnahme, die begründet werden muss. Die Begründung lautete implizit: Die Eltern sind empört, also muss der Lehrer weg.

Das ist ermessensfehlerhaft. Die Behörde hätte prüfen müssen, ob die Empörung berechtigt ist. Stattdessen machte sie die Empörung selbst zum Maßstab. Das Ermessen kollabierte in die Frage: Wie werden wir das Problem los?

Der Lehrer hätte die Versetzung zurückweisen können – mit Verweis auf fehlende Sachgründe. Er hätte Widerspruch einlegen können. Im Extremfall hätte er klagen können.

5. Die arbeitsrechtliche Fürsorgepflicht – verletzt

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§ 241 Abs. 2 BGB verpflichtet den Arbeitgeber, auf die Rechte und Rechtsgüter des Arbeitnehmers Rücksicht zu nehmen. Das schließt ein:

• Keine Vorverurteilung
• Keine öffentliche Bloßstellung
• Schutz vor unbegründeten Vorwürfen
• Wahrung der beruflichen Integrität

Nichts davon wurde beachtet. Der Lehrer wurde vorgeladen, ohne dass der konkrete Vorwurf benannt wurde. Er wurde in eine Position gedrängt, in der er sich rechtfertigen musste, ohne zu wissen, wofür genau. Und er wurde mit einer Versetzung konfrontiert, die wie eine Strafe wirkte – ohne dass ein Fehlverhalten festgestellt worden wäre.

Das ist nicht nur rechtlich fragwürdig, sondern menschlich destruktiv. Es zerstört Vertrauen – nicht nur in den Arbeitgeber, sondern in die Idee, dass Professionalität schützt.

6. Was der Lehrer hätte tun können – und warum er es nicht tat

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Der Lehrer hätte all das einfordern können:

• Schriftliche Konkretisierung der Vorwürfe
• Sachverständige Prüfung der Klassenarbeit
• Aktive Unterstützung durch den Personalrat
• Zurückweisung der Versetzung
• Widerspruch gegen das Verfahren
• Im Extremfall: Klage vor dem Verwaltungsgericht

Er tat es nicht.

Warum? Nicht aus Unkenntnis seiner Rechte. Sondern aus Erschöpfung. Das Vorgehen der Vorgesetzten selbst war bereits wie eine Strafe. Die Vorgeschichte, die Vorladung, das Tribunal, die implizite Schuldzuweisung – das alles war so zermürbend, dass die formalen Rechte zur Makulatur wurden.

Und noch etwas kam hinzu: die Erkenntnis, dass ein Apparat nicht nach Wahrheit sucht, sondern nach Ruhe. Gegen ein System anzukämpfen, das Eskalation als Risiko und Unterwerfung als Lösung definiert, scheint aussichtslos – selbst wenn man formal im Recht ist.

Der Lehrer wählte den Ausstieg. Nicht als Kapitulation, sondern als letzte autonome Handlung: Er entzog sich dem System, bevor es ihn vollends zerrieb.

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III. Warum Apparate so handeln

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Das Vorgehen der Verantwortlichen geschah nicht aus Versehen. Eine Beschwerde lag ihnen vor. Sie erkannten darin ein Risiko: Eskalation? Elternaufstand? Rechtsstreit? Presse? Öffentlichkeit? Politik?

Um sich keinem dieser Risiken auszusetzen, bezogen sie sich mit ihrer Antwort nicht auf die Frage, was tatsächlich passiert war. Sondern ausschließlich auf:

Wie stoppen wir das?

Dass sie mit ihrem Vorgehen dem Apparat realen Schaden zufügten, weil der Lehrer sich zur Kündigung in Zeiten eklatanten Lehrermangels veranlasst sah: Geschenkt! Und auch, dass sie Schulkindern von einem Tag auf den anderen den Lehrer entzogen: Ebenfalls geschenkt!

Die Regeln, die den Lehrer hätten schützen sollen, existierten. Sie wurden nur nicht angewendet. Ihre Anwendung hätte Kosten verursacht: Zeit, Kraft, Geld, Personal, Konflikt mit den Eltern, mögliche Eskalation.

Was die Vertreter der Aufsichtsbehörde taten, war nicht böse. Es war medioker.

Eine nüchterne Sachprüfung hätte möglicherweise Antworten erzwungen, die niemand hören wollte:

• Die Eltern lagen falsch.
• Die Prüfung war angemessen.
• Wir hätten widersprechen müssen.

Weit billiger dagegen für die Verantwortlichen: den Lehrer vorladen, im Dienstzimmer „überfallen“, indem sie ihn mit Vorwürfen konfrontierten, von denen er nichts gewusst hatte; Versetzung anbieten. Beschwerde bearbeitet. Fall geschlossen.

Der Apparat funktionierte, wie Apparate funktionieren: Handlungen werden nicht hinsichtlich Fairness und Gerechtigkeit optimiert, sondern hinsichtlich Stabilisierung – des Apparates. Und dafür opferte man den, der am wenigsten Widerstand leisten konnte.

Was mit ihm geschah, steht in keiner Akte.

Wir reden von der Todsünde der Acedia: Rückzug vor der Zumutung, sachgerecht zu urteilen. Man delegiert die Verantwortung. Man wirft aufgebrachten Eltern ein Opfer vor. Das beruhigt die Lage.

Die Forschung nennt es blame avoidance. Ich nenne es: organisierte Gedankenlosigkeit.

IV. Koalition der Entlastung

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Eltern, Schulleitung, Aufsichtsbehörde, Personalrat – vier Stakeholder mit je vier unterschiedlichen Interessenlagen, doch alle gegen die Lehrkraft.

Die Eltern verlangen Bestätigung. Die Schulleitung möchte keinen Konflikt mit dem Schulamt. Das Schulamt keine Eskalation nach oben. Und der Personalrat keine Belastung der Arbeitsbeziehung mit dem Apparat.

Niemand sprach sich ab. Keiner sagte: Den opfern wir. Jeder machte nur seine Rechnung. Und die ergab: Besser, wenn nur einer die Last trägt als alle.

Das ist keine Verschwörung, sondern das Ergebnis einer beinahe simplen Interessenaddition. Wie von selbst entstand daraus ein „Wir gegen dich". Obwohl keine der Parteien es so gesehen hätte. Die Summierung zeigte „einfach“, dass die Opferung des Lehrers – angestellt (ersetzbar), von außerhalb (ohne soziale Vernetzung), sichtbar (greifbar) – die geringsten Kosten verursachte, real ebenso wie symbolisch.

Den Todsünden zugeordnet:

Hier zeigt sich Geiz in seiner institutionellen Form. Verantwortung und Kosten werden für den Apparat minimiert, Zuständigkeit maximiert. Wer am Drücker sitzt, schützt sich selbst. Niemand aber tritt für das Ganze ein – wozu nicht zuletzt und sogar vor allem die Schulkinder gehören, deren Klassenlehrer von einem Tag auf den anderen verschwand.

V. Was die Statusasymmetrie verstärkt

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„Gleiche Pflichten, aber nicht gleiche Rechte" – juristisch ist das für die jeweiligen Arbeitsverhältnisse – beamtet / angestellt – nicht falsch, sollte aber für das Verfahren unerheblich sein. Dass es dennoch so prominent angesprochen wurde, ist menschlich entlarvend.

Man machte aus Vertragsdifferenz eine moralische Rangordnung. Und der Nachsatz – „selbst zuzuschreiben" – verwandelte den Rechtsstatus (scheinbar) sogar in persönliches Versagen des Opfers.

Formal stimmt es übrigens: Beamte und Tarifbeschäftigte haben erheblich unterschiedliche Rechtsstellungen. Wobei jene nicht in jeder Hinsicht bessere, doch auf jeden Fall andere, eigentümliche Rechte haben. Ihr Schutzraum ist bedeutend abgesicherter. Daher nützte es dem Apparat doppelt: Durch die Kündigung des Lehrers wurden alle Folgekosten diesem aufgehalst. Ein wahrhaft billiges Opfer. Den Lehrer kostete seine eigenaktive Kündigung sogar Rentenansprüche, die ihm niemand ersetzt. Ja, er musste außerdem im Nachhinein sogar noch anwaltlich um das ihm zustehende Gehalt kämpfen, da niemand im Beamtenapparat sich mit den „Angestellten-Paragraphen“ auskannte und deshalb zunächst direkt ab Kündigung nicht mehr auszahlen wollte.

Den Todsünden zugeordnet:

Hier taucht Hochmut auf: Die (Beamten-) Organisation kann nicht versagt haben. Also muss der Lehrer schuld sein. Das ist der Just-world-Reflex aus Teil I – nur als Verfahren.

Die dritte herauszuhebende Todsünde im Apparat: Zorn.

Allerdings nicht der Zorn der Vorgesetzten oder des Lehrers, sondern der Zorn der Eltern. Für den Apparat ist der die wichtige Steuerungsgröße, auf die zu achten ist.

Mediokrität zeigt sich hier als institutionell verbrämte Feigheit. Die Angst vor Lärm übersteigt die Pflicht zu Fairness und zur Wahrheit. Und sie zeigt sich, besonders befremdlich, im Beamtendünkel.

VI. Negative Selektion

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Was geschieht, wenn solche Fälle sich häufen? Wenn Integre gehen und damit unsichtbar für den Apparat werden?

Die Lehrerkollegen, die das mitbekommen haben, lernen jedenfalls, dass unter dem Radar zu fliegen sich empfiehlt, wenn man in Ruhe gelassen werden möchte. Der Personalrat steht hierfür.

Auf diese Weise wird negativ selektiert. Das System belohnt Duckmäusertum. Übrig bleiben: Anpassung, Dienst nach Vorschrift. Gelegentlich Zynismus. Die Qualität dessen, worum es eigentlich und angeblich geht, sinkt derweil. Denn welche Art von Bildung vermitteln Menschen, die Probleme vermeiden anstatt sie zu lösen?

Mediokrität selektiert die Mitläufer.

Nicht Appelle könnten Apparate darin hemmen oder sie sogar ändern, sondern Prozesse.

Schriftlichkeit. Keine Bearbeitung ohne Vorwurf in Schriftform. Wer behauptet was, wann, mit welcher Evidenz? Ohne das: kein Verfahren und erst recht keine Opfer! Jedes Gespräch endet mit Aktennotiz: Gegenstand, Maßstab, Unterlagen, Ergebnis. Damit wird aus Stimmung wieder Sachverhalt.

Trennung. Pädagogische Klärung. Fachliche Prüfung. Dienstrechtliche Frage. Das sind drei verschiedene Bereiche. Wer sie mischt, kann alles in allem auflösen.

Beistand. Niemand allein in asymmetrische Gespräche. Jeder hat Anspruch auf (apparat-unabhängige) Unterstützung, aus guten Gründen der Verfahrenshygiene.

Das sind keine Garantien. Aber sie verteuern den Opfermechanismus. Sie machen Gegenstandsrutsch weniger bequem.

VII. Benennung ist der Anfang – nicht mehr

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Was im Privaten als Reflex geschieht, wird in Institutionen zum Verfahren. Der Mechanismus ist derselbe: Entlastung durch Schuldverschiebung. Nur die Skalierung ist anders.

Hannah Arendt hat gezeigt, dass Benennung den Schrecken bannt. Nur: Institutionen hören nicht auf Diagnosen. Sie hören auf Regeln, Anreize, Konsequenzen. Wer den Mechanismus unterbrechen will, muss Strukturen ändern – nicht Menschen bessern.

Wenn Institutionen so arbeiten, wie gerade beschrieben, befördern sie ein gesellschaftliches Klima, in dem auch größere Sündenböcke plausibel werden. Davon handelt der nächste und letzte Teil.